# 团队越大越慢？新晋 FDE 负责人该读这本书

> Will Larson 的《An Elegant Puzzle》不给现成配方，而是教新负责人把团队当作系统来画、量、修。

原文: https://fdetimes.net/zh/books-courses/an-elegant-puzzle-will-larson-fde-lead/

优秀的 FDE 常常会得到一种很少有人提前准备的“奖励”：更多的人。昨天你还在亲手为客户写数据管道，今天你手下有三名工程师、两个并行的项目，还有一个任何技术文档都回答不了的问题：为什么团队越大，干活反而越慢？

Will Larson 的《An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management》没有为这个问题提供现成公式。它给的是一种思考方式，让你自己找到答案。这本书 2019 年由 Stripe Press 出版，Larson 曾表示，整理成书花了他大约一年时间。

对即将成为负责人的前线部署工程师（FDE）来说，这本书的价值不在管理技巧，而在于把“团队超负荷了”这类模糊的抱怨，变成一个可以画出来、量出来、修得好的系统。

## 这本书到底讲什么？

Stripe Press 将这本书定位为对工程管理典型问题的回答：如何处理技术债，如何确保团队里每位工程师以合适的节奏成长。出版方认为，Larson 的方法在结构化原则与以人为本的思考之间取得了平衡。

根据 Gergely Orosz 在 The Pragmatic Engineer 上的书评，全书分为六部分：Organizations、Tools、Approaches、Culture、Careers 和 Appendix。其中 Appendix 提供了在三个层级管理组织的工具：一线经理、中层经理和管理者的管理者。

Orosz 称，对已有一定经验的工程领导者而言，这是他所知最好的资料。值得留意的是这句话的后半句。如果你从没带过人，也从没为别人的结果负过责，很多章节读起来会像纯理论。

## 观点一：团队是由存量和流量构成的系统

Refactoring 通讯的作者 Luca Rossi 认为，系统思维是这本书的核心：把每个系统都看作存量与流量。存量是不断累积的东西，流量是它流入或流出的速率。

设想一个三人的 FDE 团队。存量是等待处理的客户集成需求清单。每周新进 6 个需求，团队关闭 5 个。没人偷懒，也没人能力不足，但十周后积压多了 10 项，客户开始抱怨。

刚晋升的负责人，第一反应通常是陪团队一起加班。系统思维逼你换个问题：是该减少流入（在客户需求调研阶段筛掉一部分需求），还是该增加流出（把集成中重复的部分自动化）？

算一算。假设在需求调研阶段，你能从每周 6 个需求中筛掉 2 个与客户目标无关的需求。流入降到 4，流出仍是 5，积压每周减少 1 项，十周就能清掉多出的 10 项，而且没人需要加班。

最常见的错误是只盯着存量。负责人汇报“积压有 10 项”，却不知道每周进多少、出多少，因此说不出情况何时会好转。积压数量只告诉你现在在哪里，两个流量数字才告诉你正往哪里去。

到客户现场后的第一件事，是先统计过去四周的这两个数字，再决定是否承诺更多。

**要点:** 带团队是在解一个系统，而不是逐个救火。

## 观点二：技术债与人的成长是同一个问题

Stripe Press 用来介绍这本书的两个问题，技术债和每位工程师的成长节奏，听上去是两个话题。对 FDE 来说，二者紧密相连：在客户现场仓促写下的代码会产生技术债，而总在修这些债的工程师会停止学习。

从 Larson 将结构化原则与对人的关注并列的思路中，新负责人可以得出一个简单习惯：每次分配工作时，问一问它是在偿还技术债、为客户创造新价值，还是在帮助接手的人成长。

好的任务分配至少应满足其中两项。如果某位工程师连续三个月只拿到修 bug 的活，“他是否以合适的节奏成长”这个问题，你已经有答案了。

## 观点三：招聘、评估和留人都是需要学习的技能

书中的 Careers 部分涵盖招聘、绩效评估、晋升和留人。对习惯用交付的代码和满意的客户来衡量自己的 FDE 来说，这些全是新任务，而且没有一项能单靠技术能力做好。

从职业发展看，这也是你能脱颖而出的地方。阅读 FDE lead 或 engagement lead 岗位的招聘信息时，留意“mentor”“hiring”“grow the team”这类字眼。简历上写“带教 2 名工程师，六个月后两人均能独立负责项目”，远比“领导力强”更有说服力。

## 谁该读，按什么顺序读？

Rossi 指出，这本书对大型组织中的经理和技术负责人最有用，小团队可能会发现并非每一章都适用。他还提到，内容极为密集丰富，更适合作为参考书，而不是一口气读完。

由此得出的建议相当明确。如果你在一家创业公司，带着五人的 FDE 团队，先读 Careers 部分和存量流量思维，Organizations 和 Appendix 留到团队扩大后再看。如果你在大型组织，Appendix 及其三个管理层级能帮你理解你上级的上级在担心什么。

如果暂时不想买书，Orosz 提到，Larson 在写作期间把各章草稿发在了他的 Irrational Exuberance 博客上。针对你正卡住的问题读一篇文章，是判断这本书是否适合你的最低成本方式。

“为什么团队越大越慢？”这个问题会在职业阶梯的每一级重新出现。一个疲惫不堪的负责人和一个从容的负责人，区别往往在于谁在问题压到头上之前，就练过把系统画出来。

**本周动手试试:**

- 为你当前的团队或项目画一张存量流量图：什么在累积，每周流入什么、流出什么
- 在 Larson 的 Irrational Exuberance 博客上，读一篇与你最头疼的问题相关的章节草稿
- 为你带教的每个人记下本周学到了什么新东西，并判断这样的成长节奏是否够快

## 信源

- [Stripe Press – An Elegant Puzzle](https://press.stripe.com/an-elegant-puzzle)

- [An Elegant Puzzle: Systems of Eng Management (lethain.com)](https://lethain.com/elegant-puzzle/)

- [An Elegant Puzzle Book Review: an Overdue Read for Software Engineering Leads](https://blog.pragmaticengineer.com/an-elegant-puzzle-book-review/)

- [An Elegant Puzzle](https://refactoring.fm/p/an-elegant-puzzle)