Thinking, Fast and Slow: vì sao ước lượng của FDE thường sai về cùng một phía

Năm 1979, Daniel Kahneman và Amos Tversky ghi nhận một điều mà FDE nào từng trễ hẹn go-live cũng hiểu: người ta cứ đều đặn ước lượng thiếu chi phí, thời gian hoàn thành và rủi ro của chính việc mình làm, và lần nào cũng lệch về cùng một phía.

Hơn ba thập kỷ sau, Kahneman gọi thiên kiến lạc quan đứng sau hiện tượng đó là thứ có lẽ quan trọng nhất trong các thiên kiến nhận thức.

Với FDE, đó không phải chuyện triết lý.

Thinking, Fast and Slow giải thích vì sao con số ấy hay sai, và sai về cùng một phía. Quan trọng hơn, sách cho bạn một công cụ để sửa nó.

Đọc phần nào kỹ, phần nào lướt?

Kahneman là nhà tâm lý học người Mỹ gốc Israel. Ông xuất bản cuốn khoa học đại chúng này năm 2011 qua Farrar, Straus and Giroux. Bản bìa mềm dày 512 trang, phát hành ngày 02/04/2013.

Cả cuốn sách xoay quanh hai hệ thống tư duy. Hệ thống 1 nhanh, trực giác và cảm tính. Hệ thống 2 chậm hơn, biết cân nhắc và logic hơn. Áp vào công việc FDE, có thể xem con số buột miệng sau buổi discovery là câu trả lời của Hệ thống 1: nhanh, trôi chảy, nhưng chưa qua cân nhắc.

512 trang là nhiều, nên hãy đọc kỹ các chương về phán đoán khi thiếu chắc chắn và về sự lạc quan. Phần priming thì lướt qua và giữ thái độ hoài nghi. Một số nghiên cứu priming trong sách đã bị nghi ngờ trong cuộc khủng hoảng tái lập, và chính Kahneman thừa nhận mình đã quá tin vào các nghiên cứu có cỡ mẫu quá nhỏ.

Ý thứ nhất: buổi discovery không cho bạn thấy toàn bộ

Kahneman gọi hiện tượng này là WYSIATI, viết tắt của “What You See Is All There Is”: tâm trí làm việc với thông tin đang có trước mắt và bỏ qua phần còn thiếu.

Thử hình dung sau buổi discovery, bạn thấy schema gọn gàng, API có tài liệu và stakeholder rất nhiệt tình. Từ đó Hệ thống 1 dựng ngay một câu chuyện trơn tru và đưa ra một con số.

Còn những thứ bạn chưa thấy thì không được tính vào ước lượng, đơn giản vì chúng không có trong đầu bạn lúc đó. Đó có thể là quy trình xin quyền truy cập dữ liệu production, những bảng dữ liệu bẩn, hay người duyệt bảo mật chưa từng tham gia cuộc họp nào.

Việc nên làm đầu tiên rất đơn giản. Trước khi nói ra bất kỳ con số nào, hãy viết danh sách những phần hệ thống của khách mà bạn chưa được nhìn tận mắt. Chỉ riêng độ dài của danh sách đó đã đủ khiến bạn bớt tự tin.

Ý thứ hai: lấy dự án cũ làm thước đo

Sách mô tả ngụy biện lập kế hoạch (planning fallacy) là xu hướng thổi phồng lợi ích và xem nhẹ chi phí. Gốc rễ của nó là góc nhìn từ bên trong (inside view): bạn chỉ tập trung vào những thách thức riêng của dự án đang làm.

Cách chữa là góc nhìn từ bên ngoài (outside view), tức lấy kết quả trung bình của các dự án tương tự trước đó để định hướng dự báo.

Thử làm một phép tính giả định. Bạn đánh giá việc tích hợp với hệ thống của khách sẽ mất 3 tuần. Năm lần triển khai trước, mỗi lần cũng dự kiến 3 tuần, nhưng thực tế mất lần lượt 5, 6, 4, 7 và 8 tuần. Trung bình là 6 tuần, gấp đôi dự kiến.

Năm lần triển khai đó chính là reference class của bạn. Con số hợp lý để bắt đầu là 6 tuần. Sau đó bạn mới điều chỉnh theo những điểm khác biệt có thật của dự án này, chứ không lấy 3 tuần làm gốc rồi cộng thêm chút cho an toàn.

Ý thứ ba: có lúc con số bị làm đẹp có chủ đích

Trên HBR tháng 7/2003, trong bài “Delusions of Success”, Kahneman và Dan Lovallo cho rằng bằng chứng rất rõ ràng: phần lớn các sáng kiến kinh doanh lớn không đạt kỳ vọng, và nguyên nhân nằm ở sự lạc quan khi ra quyết định. Bài viết này ngắn hơn cuốn sách nhiều và rất hợp để đọc tiếp theo.

Bent Flyvbjerg đã viết một bình luận về bài này, đăng trên arXiv năm 2013. Ông khen hai tác giả đã chẩn đoán đúng nguyên nhân của ngụy biện lập kế hoạch qua cách họ phân tích sự lạc quan quá mức, hiệu ứng neo, việc bỏ qua đối thủ và vai trò của góc nhìn bên ngoài trong dự báo.

Nhưng ông cũng chỉ ra một nguồn sai lệch mà họ xem nhẹ: người ta cố tình chỉnh dự báo cho đẹp để dự án được khởi động.

Với FDE, phản biện này rất sát thực tế. Áp lực từ phía sales hay từ chính khách hàng có thể đẩy bạn hứa một con số mà bạn biết là quá đẹp. Đó không còn là lỗi nhận thức nữa, mà là chuyện bạn chọn cách đàm phán thế nào.

Vì vậy hãy luôn giữ hai con số tách biệt: ước lượng theo reference class, và mức bạn đồng ý cam kết. Viết ước lượng ra giấy trước khi bước vào cuộc gọi.

Ai nên đọc, và đọc theo thứ tự nào?

Cuốn sách hợp nhất với người đang trực tiếp hẹn ngày với khách, hoặc sắp phải nhận việc đó lần đầu. Thứ tự đọc nên là: các chương về phán đoán và lạc quan trong sách, sau đó đến bài HBR năm 2003, cuối cùng là bình luận của Flyvbjerg.

Bài học này còn dùng được khi đi phỏng vấn, miễn là bạn có số liệu để kể.

Hãy ghi lại ngày dự kiến và ngày xong thực tế của từng lần triển khai, để khi được hỏi về một dự án trễ hạn, bạn kể được kiểu: lần đầu hứa 3 tuần và mất 6, lần sau bắt đầu từ trung bình của các dự án cũ, báo trước với khách những phần chưa được thấy, rồi giao đúng hẹn.

Khi đọc mô tả công việc, hãy coi những cụm như “scoping” hay “managing customer expectations” là tín hiệu nên chuẩn bị sẵn một câu chuyện như thế.

Lần tới khách hỏi “bao lâu?”, đừng trả lời ngay. Hãy xem lại các dự án cũ của mình trước.